在首创集团十周年的喜庆之际，首创集团总经理刘晓光接受了本刊记者的专访。

　　居安思危  二次创业
　　《投资北京》：作为首创的领导人，您带领首创人艰苦创业，使首创集团成功地走出了重组初期的艰难困境，并把企业带上了一条高速发展的道路，十年艰苦创业历程，就像一个“船长”带领着大家在大海风浪中前行，十年来您最深刻的感受是什么？
　　刘晓光：回想十年的创业历史，我们感受最深的就是一个“难”字。这个“难”字表现在很多方面：一是筹措资金难。各所属企业缺少必要的周转资金，为了几百万甚至几十万的资金也要到处筹措；二是偿还债务难，许多企业的到期债务无力偿还，经营难以为继；三是结构调整难。针对集团当时的困难，我们提出了“盘活资产，突出重点，创收还债，少说多做，少添麻烦”的经营方针，下决心退出一些长期亏损、扭亏无望的企业。但这事说起来容易，做起来难。我们遇到了安置职工、偿还债务等很多难题。尽管如此，我们还是咬紧牙关，坚持在盘活资产上下功夫，经过几年的努力，我们处理了一批长期亏损的企业，偿还了一批债务，为首创后来高速发展奠定了重要基础。四是业务拓展难。当时我们虽然涉及的业务领域很多，但是能撑得起企业效益的主营业务几乎没有。170多个中小企业，光饭馆就40多个。在这种情况下，我们想积极拓展能够为首创带来稳定效益的主营业务，但是在一无资金，二无技术的条件下，业务的拓展谈何容易。
　　为了寻找首创新的增长点，我们在全集团开展了一次大讨论。经过讨论确定了“以投行业务为先导，以实业为基础”的发展战略。正是这一战略使首创率先意识到了利用资本市场这个现代融资工具，为首创的快速扩张赢得了市场先机。
　　在资本市场业务方面，首创开辟了一系列证券市场融资通道，收购了“广西虎威”，宁波中百等上市公司，并相继拿出优质资产组建了首创股份和首创置业股份有限公司，分别在上海证券交易所和香港证券联合交易所成功挂牌上市；同时，加快了投资证券、基金、保险业等非银行业务，先后成立了首创证券有限公司，银华基金管理公司，合资组建人寿保险公司等，初步奠定了首创集团金融产业的基础。
　　在实业发展方面，首创坚持以市场为导向，不断调整产业结构，使集团各产业板块在激烈的市场竞争中，争得了一席之地。其中，房地产、水务、高速公路、城市轨道交通等经营性基础设施产业，抢占了市场制高点，形成了一定的规模效益，具备了较强的竞争实力和发展潜力。在这个业务拓展过程中，我们走的路是非常艰难的。我举一个简单的例子：2003年4月，我们策划首创置业在香港上市，当时正是非典爆发时期。很多人不敢乘车、不敢坐飞机、不敢出差甚至不敢出门。而我们却带上大口罩，频繁地穿梭于内地与香港之间。我们正是靠着这种坚韧和执着的精神最后感动了海外投资者，使香港上市取得了圆满成功。
　　十年来，首创集团就是这样一步一步闯过来的。我们有一个基本的经营理念，那就是古人说的“居安思危”。在困难的时候，我们思考如何克服困难，寻找生存和发展的突破口。在成绩面前，我们仍然有一种危机意识，思考我们的过失。今天，首创集团产业发展越来越大了，但是我们还不敢说我们已经到达了胜利的彼岸，还不敢因此而怠懈，不敢忘记我们的难处。我们已经提出了“二次创业”的口号。我坚信，经过首创集团全体员工的艰苦努力，再经过5到10年，首创集团会获得更坚实、更广阔的发展空间。

　　运用“资本魔棒”
　　发展核心产业
　　《投资北京》：首创集团从1995年家底很穷发展到今天，被誉为资本运作的领跑者，您认为哪些融资渠道的开拓对首创发展起到促进作用？
　　刘晓光：1995年，首创集团重组时，碰到的主要矛盾之一就是如何用存量资产获得增量资产，因为没有增量资产，打造产业及产业的核心竞争力就是空谈。可以说，首创当时的战略定位：以实业为基础，以投资银行业务为先导就是上述理念的反映。
　　自1997年以来，ING北京基金在香港成功上市之后，国际化的融资方式、技术和手段给首创人以深深的启发和激励。首创人学会了将现代化融资的方法和手段转向与自己产业结合更紧密的行业上来加以应用。比如房地产业，我们学会了通过IPO的方法进行直接股权融资，我们也还在考虑将自身的土地资源和房产资源按市场需求分类整合，促进以私募为手段的融资；在考虑房地产变现时，我们又学会了与国外的Reits基金合作，以卖公司股权或项目方式进行融资；此外，还尝试推进以大股份公司形式实现房地产产业投资基金进行融资。
　　我们还曾采用过以项目销售形式，联合银行、担保公司、保险公司的项目融资。简单说：当一个楼盘在销售时，在此之前向银行贷一笔款，如何保证还款呢？先用一个担保公司对银行贷款担保，同时以保险公司为项目的销售提供保险，销售公司将自己销售的一部分费用上缴保费，这样就构成了一个现金流的层层担保的形式，为项目销售进行了融资。当然这种融资的本质意义还是银行信贷的间接融资。

　　《投资北京》：您曾提到“综合经济链条”的概念，请解释一下这个首创的融资技术概念。
　　刘晓光：所谓的“综合经济经济链条”是一个广义的概念，从首创集团的现实出发，它应该是一个以实业的产业链为基础，在产业链的不同发展阶段，运用相应的金融工具与方法，实现两者有机结合的融资理念。如：以首创的基础设施产业高速路或地铁为例，首先，在投资之前必须准备一定的资本金，这是建设项目规定所必需的条件，在这个问题上有几种金融方法，其一，是自己拿出资本金；其二，是通过政策性金融机构的“软性贷款”解决资本金，这个软性贷款有一种或然性，即未来有可能转化为一种股权形式。其次，在建设期和运营期，对该等基础设施项目可以进行股权变现，这当然是根据集团的整体战略规划和发展的要求进行取舍。第三，高速路和地铁的未来现金流又为更进一步的规模化融资提供了条件，如可以进行发债融资，可以进行打包的股权融资，也可以此为基础，请境外基金投资人收购等多种融资方式。
 
　　《投资北京》：首创十年来在资本运作和地产领域创造了非凡的成绩，为何在制定企业战略规划时却要把首创定位为：城市建设、运营、服务商？而不是投资银行、资本运营商或大型地产开发商？
刘晓光：历史是有延续性的，但历史又具有阶段性。所谓有延续性，是说我们今天的发展离不开历史的沿革，离不开历史的积淀。所谓阶段性，是说今天的发展不是过去历史的简单重复，而是表现出质的不同。首创新的发展战略，正是这种历史的延续性和阶段性的统一。
　　从历史的延续性看，首创成立之初就是一个多元化的企业，涉及的业务种类很多，主营业务不突出。虽然我们也想在最短的时间内构造一个能够带来稳定现金流的核心产业，压缩一些非主营业务，但是操作起来谈何容易。所以，我们只能一步一步发展，一步一步调整结构，逐步塑造核心主业。经过十年的调整和发展，首创集团已调整为六大产业板块：包括基础设施、房地产、金融、贸易、科技工业和酒店旅游。其中，基础设施和房地产业资产占总资产的60%，利润占90%。很显然，我们的发展规划必须建立在这六大板块基础之上，而不是靠想象来制定发展战略。
　　从历史的阶段性看，未来首创不可能简单地重复现有的六大板块，必须在此基础上收缩战线，有进有退，确定符合首创特点和优势的产业。经过对外部市场竞争环境和首创核心竞争能力的研究，我们认为，首创的优势在于基础设施和房地产业。为此，2004年我们提出了“5∶3∶2”资源配置战略。即把基础设施业务调整为50%，房地产业调整为30%，其他占20%。需要说明的是，“5∶3∶2”资源配置战略并不是凭空想象的，而是根据实际制定的。2004年，我们中标了两个重大项目，一个是京津第二条高速公路；一个是北京地铁四号线。这两个项目总投资大约300多亿元，完成后可大大提升基础设施在首创资产中的比例，使基础设施、房地产和其他产业大体比例为“5∶3∶2”。
　　在以上战略思想指导下，首创未来产业的发展方向就逐渐明晰了。那就是把高速路、地铁、水务、燃气以及房地产业，作为首创未来的核心产业带。那么如何来概括这个核心产业带呢？经过研究我们发现，首创的核心产业带都与城市建设、运营和服务有关，是中国城市化必须大力发展的产业，这与我国在未来五年加快城市化发展步伐是高度吻合的。这正是把首创定位为“城市建设、运营、服务商”的理由。以上说明可以看出，首创发展战略的制定，是一个自然的历史过程，也是主观和客观高度统一的结果。
　　至于你问首创的发展战略为什么没有确定为投资银行、资本运营商或大型地产开发商，经过上面的解释，你大概也基本清楚了。需要说明的是，在很多人眼里，首创在投行业务、资本运营方面有很多建树，应该把企业的战略定位确定在这个行业上。这实际是一种误解。首创过去曾在资本运作方面确实有很多举措，但是这并不等于我们就是一个金融机构。我们的目标仍然是做实业，金融和投行并购只是我们的手段。我们的基本理念是做一个实业的战略投资者。通过投资来开拓我们的核心产业，最终构建能够带来稳定现金流的产业带。另外，我们之所以没有把首创简单地定位为地产开发商，主要是想通过基础设施、公用事业和房地产等多种业务组合，规避单一业务的风险。如果首创只做房地产业务，其经营风险就太大了，不符合把首创做成百年老店的经营理念。

　　首创水务收获在即
　　《投资北京》：随着水务市场向国际开放，首创大力推进的水务等资源性行业充满了国际巨头的竞争，首创在这种激烈的竞争中是处于什么样的位势？首创将采取哪种战略？
　　刘晓光：中国水务等公用事业市场化改革开放，确实吸引了国际上的行业巨头企业的参与和竞争。例如水务行业，国际上的三大水务巨头都来华投资发展了。外资水务巨头企业规模大、资金实力雄厚；发展历史长、经验丰富、专业技术力量强，应该说他们具有很强的竞争实力。他们的参与加剧了国内水务市场竞争局面。
　　首创作为本土企业，具有自身的竞争优势。首先，首创股份作为国有控股企业，能够深刻理解政府对水务产业发展的需求，了解政府部门的运作方式，能很好地将市场化投资运作与政府发展要求结合起来，与政府合作的实践经验丰富；其次，多年的市场开拓和实践，首创股份已经建立了一支优秀的投资谈判和市场开拓队伍；第三，具有很好的经营管理班子；第四，拥有广泛的筹资运作能力。
　　因此，首创在当前竞争激烈的水务投资市场中，勇于面对挑战，奋力出击，经过短短4年时间，已发展成为拥有水处理能力680万吨、服务人口1300万人的国内水务领先企业。投资规模和实力位列包括外资在华企业在内的水务企业的前两位。2003、2004年两年度被《中国水网》等专业媒体评选为中国十大水务企业（含外资企业）影响力之首。
　　首创对中国水务市场的发展充满信心。据专家预测，今后几年中国水务市场将有上万亿元投资规模的发展潜力，应该说市场规模很大，足够大家分享。因此从这个意义上说，企业之间存在的是竞合关系，虽然单个项目上大家竞争激烈，但从整个市场来看大家合作的潜力很大。而能与外资水务巨头竞合的基础，就需要有自身的核心竞争力。为此，首创把全力打造核心竞争力作为企业迎接竞争挑战的发展战略。具体战略措施有：
　　不断地积极拓展与世界一流水务公司的战略合作。目前，公司已与法国威立雅水务、美国博威公司和北京城市排水集团均已建立长期的合作关系，并与法国威立雅水务合作成立通用首创水务投资有限公司，并与北京城市排水集团合作成立北京京城水务有限公司。通过合作，公司增强了在水务市场的竞争力并成功地引进了先进的水处理技术和管理理念。
　　通过与国内外著名的金融机构和投资机构（如国家开发银行、国际货币基金组织IFC、日本三井、瑞银华宝UBS、工行、建行、中信实业银行、兴业银行等）的有效协作组建多元化的投融资平台。
　　通过建立完备的投资管理工作体系并拥有完善的水务项目评估及运营管理体系，确保公司有能力向客户提供最有利的合作方案和优质的客户服务，也为公司拓展业务并取得成功打下基础。
　　多年的水务行业的投资实践使公司深深感到政府、公司和员工的三赢是水务项目投资、运营和管理成功的基础和必须遵守的原则与追求的目标。为此，首创股份采取了多种投资方式和投资后的管理模式，如通过收购资产、经营权转让、与当地企业合资等投资方式争取盘活政府存量资产，通过引入企业化的机制与优秀的管理提高生产效率以获取长期回报，通过建立现代企业管理制度和引进先进技术与管理提高水务服务质量、满足城市发展的要求、提高人民的生活品质和推动城市发展等。

　　《投资北京》：您在2003年曾说首创水务投资“丰收只是时间问题”，到现在2年以来，首创水务投资的业绩如何？是否达到了您的期望？据说首创水务产业的“目的地”也是国际资本市场，最近有什么具体的计划？
　　刘晓光：从2003年到现在，首创在水务投资方面又取得了很大进展，我们在国内8个城市又投资了新的项目，目前首创在全国11个城市完成了12个水务项目投资，成为国内水务行业规模最大、影响力最为广泛的投资与运营企业之一。
　　水务项目投资周期长，收益稳定。这从我们已投资项目的收益情况体现出来了。我们所投资的项目经过1-2年的整合改造，现在基本都实现较好的收益。目前，首创近期投资的水务企业，将陆续进入投资整合后的收获期。可以说，首创水务的投资业绩达到了我们的预期希望。
　　首创要想在水务行业上争创国内龙头地位，并成为在世界上占有一定地位的民族水务旗舰公司，就必须走国际化的发展道路。首创国际化战略目标之一，就是国际资本市场。水务行业是资金密集型产业，没有雄厚的资本和广泛的融资渠道保证，很难在水务行业发展取得成功。因此积极利用国际资本市场，筹集需要的资金，将对我们水务产业的发展提供强大的保障。为此，我们最近积极努力，经国家有关部门批准，在香港设立了子公司，希望通过与国外金融机构合作，把他打造成我们水务投资的国际融资平台。

　　北京投资环境忧思
　　《投资北京》：  刘总早在1993年就前瞻性地促成了ING北京资金海外上市，ING北京基金在过去的曲折道路给您带来哪些关于北京投资方面的思考？
　　刘晓光：1993年，我时任地方政府官员，其中重要的工作之一就是为政府和北京市经济发展筹集资金，为了这一目的，我亲自主持并运作了ING北京投资基金，这么多年走下来，在北京市改革开放和对外融资方面的确有不少想法。
　　首先，我的最大的感受就是：我国金融体制的改革步伐与开放落后于经济体制的改革和国有企业的改革步伐，当前我国金融改革表现出的最大的问题就是：中国过于重视间接融资，太忽略直接融资市场，这种结构的失衡在北京市同样存在。直接融资市场的欠发达直接导致的结果就是金融市场的不发达，金融工具的不发达和金融创新的窒息。
　　其次，要做好融资，尤其是直接市场的融资，就必须处理好存量和增量的关系，这里尤其要注意的是在资本市场上要懂得有取有舍。比如：政府最关心的是城市基础设施的发展，而这方面恰恰缺乏资金。因此，通过存量获取增量资金时，政府需要做一些牺牲，如为推进水务融资的市场化发展，对水价不到位就必需提供必要的担保，这是个规律。即在用水务存量资产获取增量，如吸引直接投资人收购、整合、融资时，对必要的水务存量的预期收益要有担保的责任。
　　第三，加快投融资体制的改革是做好直接融资市场的前提。首创为政府融资，但为获取存量资产就会涉及跨行业的股权整合，但我国多年以来形成了行业的行政管理划分，国有资产在一个行业内变成了一种“垄断资源”，谁也碰不得，或者碰了就要高额的条件，这是人为割裂的资源所有形式，使资本的流动性减少。因而融资也极为困难，在这个方面还有大量的工作要做。
　　第四，最为重要的问题之一是：政府各级国有企业的主要领导都应该懂一点金融知识，尤其是把握全局的一把手，否则，主要领导会把融资的问题看成是某个具体部门、具体行业的事，难以在金融发展和产业投资、体制等关键环节上形成“一盘棋”的操作理念，这在今后的市场经济面前是最大的危害。

　　创新在每一天
　　《投资北京》：您对媒体评价您是“诗人般的斗士”有什么看法？
　　刘晓光：我不知道媒体对我会有这样的评价。不过我到愿意借着这个话题，发表一点自己的感想，与媒体交流。大家知道，首创有一句表达自己价值和文化理念的话，叫做“创新在每一天”。这句话既是对企业经营者的要求，也是对企业全体员工的要求。我希望首创上下都能按照这样的要求，有创造性地做好自己的本职工作，在体制、管理、技术等方面大胆创新，使首创能够快速跟上迅速变化的时代潮流，成为改革和创新的领跑者。这句话说起来容易，做起来难。因为要实现“创新在每一天”，必须具备两个条件，一是要有创新意识；二是要有实践创新的勇气、魄力和执行力。这两者缺一不可。没有创新意识，企业就不可能超越自己，更谈不上发展壮大。只有创新意识，没有实践创新的勇气、魄力和执行力，再好的创新意识只能是一个实现不了的美好蓝图。这就要求我们的员工不仅敢想、敢说，像诗人一样具有丰富的想象力、超前意识和战略家的眼光，而且还应该把这种超前意识转变为符合客观实际的理性思维，并全力付诸实践。纵观世界上所有成功的企业，没有一个不是创新上有独到之处的。从这种意义上讲，首创人能够成为“诗人般的斗士”，到是我们所追求的境界。

　　《投资北京》： 刘总常说首创是具有活力的企业，体现在哪里？
　　 刘晓光： 根据一般的说法，国有企业最大的问题就是缺少活力。包括员工的敬业精神不强，管理僵化，领导班子内耗，缺乏有效的激励机制和约束机制等。但是这些弊端在首创是不存在的。首先，首创的员工敬业精神不亚于任何一家民营企业或者合资企业。我们的工作几乎是在拼命，晚上开会经常要到12点。有人说我们是“夜总会”：夜里总在开会。集团总部很少有人按时按点下班，每人都在精益求精地完成自己的本职工作。更为可贵的是，加班加点并不是领导要求的， 而是员工的自觉行动。第二，首创的员工具有非常强的创新精神，敢于尝试前人没有走过的道路；第三，领导班子非常团结、稳定。大家都有一个比较好的讨论问题的氛围，能坦荡和真诚地面对问题和矛盾，不文过饰非。第四，管理流程简单透明。没有传统国有企业的繁文缛节。各部门具有高度的协作配合精神。第五，员工的归属感和忠诚度非常强，都能把首创的事业当作自己的事业。所以有人说，从员工敬业精神和管理效率看，首创集团不大像一个纯粹的国有企业。当然，我们做的还有差距，需要改进的地方很多。我们必须向国外大的跨国公司学习。如果我们达不到他们的管理水平和效率，我们就很难生存。这是现实，也是铁律。