不一样的总经理
　　他并不是人们司空见惯的那种总经理。
　　采访何春盛时，记者注意到研华的员工都很亲切地称呼他为“春盛”而不是“吴总”。对于这个烘托自己出场的小小插曲，何春盛轻松地说：“我觉得习惯了，而且我喜欢他们这么叫。叫名字很容易，重要的是公司有没有宽松的气氛。其实大部分美国公司都是叫名字，但是很多公司即使是叫名字，还是会给人一种冷冰冰的感觉。我喜欢在公司中营造出一种类似家庭的气氛，这样在公司中虽然还是有上下级，大家还是会觉得亲切。”“我跟你们以前见过的总经理不太一样。”他一脸调皮地对记者说。
　　何春盛用了五年时间，试图证明自己的非同寻常。2000年上任伊始，何春盛担任北京分公司的总经理，2004年，研华工业电脑全球营收超过德国Kontron公司，成为全球最大的工业计算机公司，对全体华人来说，这是 一件振奋人心的好事。
　　何春盛认为自己搭了研华的顺风车。接手研华中国后，公司在中国大陆的业绩始终保持两位数的高速增长。现在中国内地市场占研华合并营收比重已经达到接近20％，成为仅次于北美及欧洲的第三大市场。“研华在大陆迅猛的发展，最重要的原因是市场的机遇和研华同仁十多年来在业内的深耕。早在1991年，研华就进入 大陆，一直在为中国自动化与现代化做贡献。虽然研华起家于台湾，但是两岸毕竟还是同根，所以研华也一直得到国内市场和经销商的支持。”
　　对于这几年自己所做的事情，他认为主要有三方面：一是整合各个事业群的资源，研华模式是矩阵式管理，各个事业群独立运做，这样相对于在整个国内的发展有些阻碍，所以从2001年开始，何春盛着手整和公共资源，强化服务体系，树立研华品牌。
　　整合的过程并非一帆风顺，去年10月，研华中国两个重要部门经理突然同时提出辞职，并且还要将手下人一起带走。“当时我立即和他们沟通，尽量避免这种事情的发生。而一旦事情已经无可挽回，我也没有退缩，而是选择自己‘跳下去’。”
　　何春盛一直兼任那两个部门的主管直到后来公司派来新的人选。事实也证明了这是管理危机很有效的方法。研华中国的业绩非但没有受到影响，反而取得提升。“如果说这几年研华在中国大陆最大的变化，就是我们研华更加整体了，如今统一的公司形象，一致的活动风格，极大推动了研华的全球品牌。我坚信这也是研华未来成长和竞争的核心优势。”
　　作为研华中国的最高领导人，何春盛为人比较低调。他认为，"研华的文化是以企业为背景平台，个人为公司服务，因此相对来说会比较放低个人在企业中的作用。"整合之外，何春盛关注的另外两方面工作是尽力为研华中国员工搭建一个舞台，"研华是以人为本的公司，我们始终相信，只要给员工创造一个好的平台，员工就会努力将事情做好。"何春盛崇尚的管理风格是：描绘远景、设立目标、激励热情、实时反馈、培育养成、参与领导、以身作则、适时沟通目标。在他看来，一个领导者最重要的素质是诚信、正直、热诚、沟通。他坚信领导力体现在：公司的整体绩效，员工成长与满意度，客户满意度，品牌社会形象的各个方面。对于大陆员工、合作伙伴的管理最棘手的问题往往是沟通。何春盛认为："一个好的领导者可以把一群人带到他们从来没有去过的地方，我告诉他们研华是一家真正国际化的优秀公司。我们有美好的未来，并且让他们相信一定能够实现。"何春盛说自己是一个比较自信的管理者，"在大部分时间面对员工的时候我是很自信的，我不会把情绪带回到团队中来，我也不赞成这样的做法。"何春盛非常注重用对人。"我领导的风格不是完全授权的，如果下属的理念和想法与我的比较符合，我会放手让他去做。如果不符合，则我会试图去影响他。"

　　在大陆经营品牌，要打长期战
　　研华董事长刘克振认为，工业计算机厂成功的关键包括品牌信赖度、弹性客制化服务及全球配销系统建立。近几年来，研华在中国取得了迅猛发展，已经占了全球业绩的二成，预计三年以后可以占到三成，从公司全球的营收来看，北美、欧洲也各有二成以上份额，目前研华已经在全球28个主要城市设立了分公司，另外有四个生产基地，成为一家不折不扣的全球化公司。
　　全面接管研华中国几年来，何春盛对自己比较满意的是致力于推行长期的品牌战略。一直以来，研华公司在大陆经营都是采取一军督战的方式，并厉行本土化政策，同时以大陆为基地，逐步创造出领导全球的自有品牌。目前研华在大陆工业电脑界拥有40%市占率，应用从地铁匝道控制器、高速公司监控系统到飞弹，甚至连“神州五号”太空船，都有研华产品在内。何春盛认为，一般自创品牌可在本土练就好功夫，随后才能在国际市场闯出名号，研华在大陆的工业电脑领域，也采取这种经营模式。对于中国市场，何春盛的策略是：全面利用大陆基地，发展成一个以计算平台为主的全球领导品牌。对于研华品牌塑造方面的成功经验，他认为有几个因素，"我们很早就提出国际化，在18年前就开始了，我们的核心竞争力是通路和品牌。另一个就是创新的文化。我们的公司比较少框框，不会明确规定什么可以做什么不可以做。即使规定了在执行上也不是很严格。"此外，研华也非常重视人才培养和行业深耕，"我们的管理人才是很多年管理经验的总结和提升，我们的市场也是我们20年努力点点滴滴的累积。”
　　何春盛现在正忙于奔波在国内各个分公司之间。忙碌的奔波使他对国内企业有了更多的了解。在他看来，国内有很多成功的企业，同时也有很多失败的企业。失败的大部分企业好大喜功，不够踏实。在一个公司走向跨国之道的时候，并不是用钱可以烧铸出来的。一个国际化的品牌，是一个包含产品、行销、品牌、服务和文化在内的综合品，这些都不是用钱的，而必须用心、用管理去经营出来。另外，大陆和台湾环境也不同，大陆市场很大，而且大陆主要是靠内需带动国家经济发展为主的，所以国内的企业压力相对小，同样也就缺乏国际化管理人才，自然对于企业国际化就比较难。
　　对于国内的竞争对手，何春盛的评价是"他们都很敏感，也很聪明，这几年来进步很快，但是对于研华这样的跨国公司来说，竞争是不分本土和外来的，企业的经验时时刻刻都必须接受竞争的挑战，只有挑战才能促进企业的进步。"何春盛认为，"如果国内企业多多引进一些国际化人才，比如来自台湾，香港，新加坡的职业经理人，相信将会是研华可敬的对手。”
　　何春盛分析，大陆未来十年内仍是最具发展潜力的市场，该公司在大陆设有五个研发中心。他认为，经营品牌必须长期累积，从招人、从事社会公益等在内，都是发挥品牌效力的一环，有部分公司在大陆喜用二军督战，而研华公司反而都派一军主管到大陆，并且厉行人才本土化政策，在七百多位干部中，台湾才占二十多位。 他指出，研华在大陆工业电脑的市占率约40%，在大陆一项工程师的品牌认知排名中，研华是唯一家入榜前十名的华人公司。
　　据何春盛介绍，早在1983年研华在台湾成立之初，董事长刘克振曾经说过：“我无法象运动员那样在奥运会上为中国人拿一枚金牌，但我希望能够在工业控制领域为中国人拿第一块金牌。2004年的全球化超越，使研华成为全球最大的工业计算机公司。如今美梦成真，能够站在全球第一名的高度去迎接下一轮挑战，他感到无比的自豪。同时，一个小小的梦想也在心底萌芽：何春盛希望自己在研华的工作是自己职业经理人生涯的最后一站，是对过去20年职业经理人的总结。“我希望能在工控领域打造属于华人的全球领导品牌。”
　　对何春盛而言，全球第一的光环所笼罩的，除了荣誉，更多的是挑战。

　　何春盛小档案
　　1978-1988年 台湾惠普科技分公司经理，10年磨一剑，奠定了他职业经理人生涯基础。
　　1988-1994年 惠荣资讯总经理，在创业中尝试失败滋味。
　　1994-1999年 力纬实业总经理，并成功领导其上市。磨练制造企业管理之道，荣获1999年职业总经理精英奖。
　　2000-至今  研华科技北京分公司经理、研华中国区总经理，立志在工控领域打造属于华人的全球领导品牌。