与郭凡生面对面地交谈，如果不谈论他一手创办的慧聪，真怀疑这样的对话会不会陷入僵局。事实上，在采访郭凡生之前，记者就得到了对方工作人员的明示——尽量少说他自己。
　　不难理解这样的告诫。上市之后的慧聪对郭凡生来说，正是一个新起点。在一次企业家论坛上，记者听到了郭凡生的慷慨陈词，是有关家族企业的经营问题。这次陈词为我们提供了话题。
　　是什么成就了慧聪？面对此问题，郭凡生往往强调，是慧聪独特的知识经济制度使慧聪创造了奇迹，也成就了大批的慧聪员工，如上市当天就产生了100多位百万富翁。采访中，郭凡生把分享当作企业成功的经验所在，“他一直很注重与员工分享，这是十分难得的。”慧聪的老员工对他的这种举动表示充分的理解。

　　把外姓变成自家人
　　当央视热播的电视剧《乔家大院》播出之时，郭凡生破天荒地一集没落下，剧终之时，郭凡生竟然有种“于我心有戚戚”的认同感。郭凡生觉得自己的经商故事，正是一个现代版的《乔家大院》。
当记者问及《乔家大院》里最令他难忘的情节是什么？郭凡生不假思索地回答是 “晋商的身股和银股”：晋商在最成功的时候，身股占六，银股占四。在包头这个经营得最好的地方，甚至身股占七，银股占三。更重要的是，晋商当时把身股和银股定成了制度，连老板都不能更改。他认为，晋商当年之所以成功，这是非常关键的一点。
　　与乔致庸相类似的是，随着事业起步后一批老将的离开，郭凡生开始尝试把不是“亲人”的职业管理人变成“胜似亲人”。作为创造性实行劳动股份制并设立章程规定的企业，伴随着2003年底慧聪国际在香港创业板上市，与郭凡生一同打拼多年的众多创业伙伴因为公司的广泛持股计划而个个赚得盆满钵溢。其实，郭凡生在慧聪初创时确定的制度是在产权和管理上更多采取少数精英决策的方式，但在受益权上，公司则规定，任何股东的分红不得超过总额的10%，股东分红总额不得超过总额的30%，而每年都要把70%的分红分给公司不持股的员工。而在公司上市之后，郭凡生以期权制度代替了劳动股份制。
　　在郭凡生拿到第一笔风险投资之前，他已对公司进行了大刀阔斧的改造，这次股份制改造让慧聪的数10名员工直接持有了公司的股份；而在成功融资之后，慧聪国际又以几分钱的价格发放了20%的期权，当慧聪国际在香港上市时创造了100多个百万富翁，成功保持了核心员工对公司的忠诚度。
郭凡生认为，这些做法与历史上晋商在其票号中实行的“银股”、“身股”制度，有类似之处，实际上是借鉴了晋商的做法。所谓“银股”指的是一般的资金入股，而“身股”则将权益扩大到非持股员工。郭凡生借鉴这一中国传统的企业智慧，在慧聪实行“银股”与“身股”并行，“身股”在职拥有、离职取消。
　　如果说在企业管理中推进员工股权是一种智慧，将这种智慧发挥到淋漓尽致，需要的就是一种勇气。随着企业经营状况的不断好转，郭凡生将更多的员工纳入了享受分红权和股权。他清楚地知道，“独乐乐，不若与民同乐”，不能调动员工的积极性和忠诚度，才是慧聪最大的敌人。“‘身股’与‘银股’并行的制度让我的江山变成了大部分慧聪人的江山。由此，慧聪在人才积累上占据了有利位置。”
　　与乔致庸一样，郭凡生用“身股制”保证了“职业经理人”的忠诚，把一批一批的“职业经理”变成了外姓的自家人。这种“身股”、“银股”并行的制度令慧聪实现了受益权的社会化，吸引了一大批人才。在此基础上，慧聪实现了管理权的社会化。
　　在慧聪内部流传着这样一件小事：据说郭凡生第一次给员工分红的时候，有一位员工一下分到了3000多块钱。那是上世纪90年代初，3000元可是一笔大钱。这位员工以为公司搞错了，不相信世界上竟然会有“这样大方的老板”，拿到钱后连夜跑掉了。“我在慧聪虽然拿的工资有限，但“身股”却是一个很可观的数目，做好业绩才是正道，跳槽则不在考虑之列。”一位慧聪中层管理人员告诉记者。

　　以制度传承企业
　　自己辛辛苦苦“拉扯大”的企业由谁继承？对于家族企业，“子承父业”无疑是人们最期待的结果。但这种亲缘传承除被外界诟病外也并不被家族企业带头人本身看好。
　　郭凡生认为，家族企业是全球具有普遍性的一种企业组织形态，并不是低效率、落后的代名词，其活力和生命力更是一点不比非家族型企业差。与非家族企业相比，家族企业中存在的血缘关系，能有效地解决管理层的约束和激励问题，使监督难度和交易成本降低，而天然的家族文化还能增强企业的凝聚力。
　　“由谁来继承与由谁来管理是两个层面的问题。我认为家族企业必然是亲属继承，能者管理。”郭凡生如是说。
　　“所有权社会化行不行？首先，大多数家族企业领头人本身不答应。其次，所有权社会化带来的一个结果可能是，由于企业所有者无法与企业利益保持高度紧密联系，职业经理人的权力就无法得到有效制约。”郭凡生认为，职业经理人的权力一旦无法得到有效制约，一些各方联合损害企业利益的情况就会发生，有名的安然事件正是如此。
　　郭凡生认为解决问题的方法在于企业的制度建设。他说，家族企业的领导人就像一个王朝的君主一样，要让这个王朝长盛不衰，君主一定要开明，一定要通过制度来规范继承者的行为。沃尔玛是家族企业，已经历经几代但生气依旧，其中关键就是有一个好的制度保障。好的企业家要创造一个好的制度，让制度去传承企业，而不是让继承人去传承企业。
　　郭凡生是一个罕见的以学者思维经商的人。他把企业的权力分为所有权、管理权、收益权。基于这种划分，每种权力的家族化和社会化的不同组合，企业就呈现出多种类型，其“光谱”的这一端为“三权”均家族化，传统意味最为浓厚，而那一端，即“三权”均社会化的状态，似乎还很遥远，目前实行的话会出现很多问题。
　　企业从创业到逐渐做大、做强，非家族成员、非创业团队成员对企业的忠诚问题，往往成为企业诸多问题的核心。“希望‘身股’、‘银股’并行的慧聪模式能够解决家族企业的问题。”郭凡生说。